Entscheidungsqualität ist ein Gesundheitsproblem (nicht nur ein Strategieproblem)

In vielen Geschäftsleitungen ist das eigentliche Engpass-System längst nicht mehr Strategie, Markt oder Technologie – sondern Entscheidungsfähigkeit unter Dauerlast. 2026 wird diese Frage härter. Ausfälle in Schlüsselpositionen – oder das, was lange vor dem ersten Krankheitstag passiert – sind kein „People-Thema“, sondern ein Business-Continuity-Risiko. Der Schaden entsteht oft schleichend: Wochen oder Monate vorher, wenn kognitive Kontrolle nachlässt, Abwägungen kürzer werden und Zeitdruck zur Normalität wird.

Unsere Gesellschaft spricht viel über Gesundheit. In Managementkreisen kommt das Thema oft erst an, wenn es teuer wird. Bis dahin dominiert das Gefühl: Ich muss funktionieren. Genau darin liegt das Problem.

1) Was Zeitdruck, Stress und Schlafmangel mit Entscheidern machen – evidenzbasiert

Unter Zeitdruck entscheiden Menschen schneller – typischerweise auf Kosten der Genauigkeit. Dieser sogenannte Speed-Accuracy-Trade-off ist eines der robustesten Muster der kognitiven Psychologie.

Stress greift dabei genau dort an, wofür Geschäftsleitungen bezahlt werden: Exekutivfunktionen. Dazu zählen Arbeitsgedächtnis, kognitive Flexibilität, Inhibition, Planung und Monitoring. Eine breite neurobiologische und psychologische Forschungsbasis zeigt, dass akuter und chronischer Stress diese präfrontalen Funktionen messbar beeinträchtigen kann.

Hinzu kommt Schlafmangel. Er ist kein Lifestyle-Problem, sondern ein Entscheidungsfehler-Beschleuniger. Reviews und Meta-Analysen berichten konsistent, dass Schlafrestriktion Entscheidungsqualität verschlechtert, Risikoabwägungen verzerrt und Impulsentscheidungen begünstigt.

Übersetzt in die Board-Realität:

Unter Dauerzeitdruck sinkt die Wahrscheinlichkeit für saubere Abwägung, Red-Team-Denken, konsequente Priorisierung und ruhige Eskalationsfähigkeit. Gleichzeitig nehmen „dringend“, „schnell“ und „weiter so“ zu. Das fühlt sich effizient an – ist es aber selten.

2) Warum Ausfälle 2026 wirtschaftlich nicht „einfach abfangbar“ sind

Deutschland liegt bei Fehlzeiten weiterhin auf hohem Niveau. Laut Techniker Krankenkasse betrugen sie 2024 im Schnitt 19,1 Tage pro Erwerbstätigem. Das Institut der deutschen Wirtschaft beziffert die Kosten der Entgeltfortzahlung 2023 auf rund 76,7 Mrd. €.

Doch auf Geschäftsführungsebene ist der Fehltag nicht der Kern. Entscheidend sind Folgekosten von Vakanzen, Fehlentscheidungen zur Unzeit und Entscheidungsverzug.

Was kostet ein Ausfall auf C-Level realistisch?

Es gibt keine amtliche Einheitszahl – der Schaden hängt stark vom Geschäftsmodell, der Marktphase und der Rolle ab. Aber eine konservative, belastbare Kostenlogik lässt sich rechnen, ohne dramatische Annahmen:

A) Sofortkosten: Überbrückung / Interim

Die DDIM weist für 2024 durchschnittliche Interim-Tagessätze von ca. 1.358 € aus (Provider-Aufschlag im Schnitt ~25,8 %).

Grobe Übersetzung:

• 1.358 € × 20 Arbeitstage ≈ 27.160 € / Monat

• inkl. Provider-Setup: rund 34.000 € / Monat

Drei Monate Überbrückung: ~100.000 €, bevor Produktivitäts- oder Entscheidungsrisiken eingepreist sind.

B) Wiederbesetzung: Search-Fee + Onboarding-Reibung

Retained Executive Search liegt häufig bei 25–35 % der erwarteten Erstjahresvergütung. Bei 250.000 € Total Cash: ~62.500–87.500 €, ohne interne Zeitkosten von Board, HR und Stakeholdern – und ohne Ramp-up-Verluste.

C) Der große Block: Produktivitäts- und Entscheidungsverlust

Ökonomische Studien zeigen, dass Produktivitätskosten nicht linear sind. In kritischen Rollen entstehen Zusatzkosten durch Koordination, Verzögerungen, Fehlerkorrekturen und Opportunitätsverluste. Deshalb arbeiten viele Modelle mit Wage Multipliers statt 1:1-Lohnlogik.

Für Präsenz ohne volle Leistung (Presenteeism) zeigen Reviews zudem, dass diese Kosten häufig größer ausfallen können als reine Abwesenheit.

Konservative Praxis-Faustformel:

Schon bei einer 8–12-wöchigen Beeinträchtigung einer C-Level-Rolle (Ausfall oder deutlicher Leistungsabfall) bewegen sich die Gesamtkosten schnell im Bereich von über 200.000 € bis deutlich über 500.000 € – abhängig von Rolle, Timing und Marktphase.

Der Hebel ist nicht das Gehalt, sondern Entscheidungsverzug plus Fehlentscheidungskorrektur.

3) Gesundheit als Governance-Thema: „Decision Capacity“ systematisch steuern

Wenn Gesundheit ein Mechanismus ist, muss sie als Management-System gebaut werden – nicht als Maßnahme.

Decision-Load-Audit (ca. 2 Wochen)

Ziel: sichtbar machen, wo Entscheidungsfähigkeit verbrennt.

• Welche Entscheidungen sind wirklich C-Level – und welche wurden historisch „hochgezogen“?

• Wo entstehen Wiederholentscheidungen, Eskalationsschleifen, Meeting-Overhead?

• Welche drei Entscheidungstypen sind 2026 wertkritisch (z. B. Pricing, CapEx, Hiring/Fire, Kundenrisiken)?

Output: Decision-Load-Map und Engpassdiagnose (Zeit, Konflikte, Informationsqualität, Verantwortlichkeiten).

Frühwarnsystem für Schlüsselrollen (kein Befindlichkeits-Talk)

Ziel: Signale erkennen, bevor es teuer wird.

Beobachtbare Marker auf Board-Ebene:

• Sinkende Vorbereitungsqualität, kürzerer Zeithorizont

• Zunahme „dringender“ Entscheidungen ohne Optionsraum

• Steigende Eskalationsfrequenz, mehr Reibung

• Drift im Risk Appetite (zu vorsichtig oder zu riskant)

• Entgleisende Schlaf-, Reise- und Taktungslogik (messbar über Kalender und Load, nicht über Gefühle)

Operating System: Entscheidungsschutz statt Mehrarbeit

• Klare Meeting-Architektur: weniger Taktung, bessere Entscheidungsvorlagen

• Saubere Decision Rights: wer entscheidet was – und wann bewusst nicht

• Informationshygiene: eine Quelle, ein Owner, ein Standard

• Redundanz für Schlüsselrollen: Stellvertretungslogik, Delegation, Notfall-Pfad

Physiologische Guardrails (minimal, aber nicht verhandelbar)

Nicht Wellness, sondern Betriebsbedingung für präfrontale Leistung:

• Schutz von Schlaf-Fenstern, realistische Reise- und Jetlag-Taktung

• Begrenzung von Stressspitzen durch Load-Budgets

• Kritische Entscheidungen nicht in „kognitiven Insolvenzzeiten“ platzieren

Hier wird Neurobiologie unmittelbar zu Governance.

Fazit

2026 wird nicht dadurch gewonnen, dass Geschäftsleitungen noch schneller werden. Gewonnen wird dadurch, dass sie unter Druck entscheidungsfähig bleiben.vGesundheit ist dafür kein Privatprojekt. Sie ist Risikosteuerung für Entscheidungsqualität – und damit ein Thema für CEO, CFO, Board und Aufsichtsrat.

Ausgewählte evidenzbasierte Quellen (Auswahl)

• Arnsten, A.F.T. Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience.

• Starcke, K., Brand, M. Decision making under stress. Neuroscience & Biobehavioral Reviews.

• Killgore, W.D.S. Effects of sleep deprivation on cognition. Progress in Brain Research.

• Lim, J., Dinges, D.F. A meta-analysis of the impact of short-term sleep deprivation on cognitive variables.Psychological Bulletin.

• Cooper, C., Dewe, P. Well-being—absenteeism, presenteeism, costs and challenges. Occupational Medicine.

• Techniker Krankenkasse. Gesundheitsreport 2024.

• Institut der deutschen Wirtschaft. Kosten der Entgeltfortzahlung 2023.

• DDIM. Marktstudie Interim Management Deutschland 2024.